Urośli 10 razy i nie łapią zadyszki. Polskie horrory słynne nawet w Japonii

Bloober Team to polskie studio deweloperskie, które zyskało międzynarodową renomę dzięki swoim wyjątkowym produkcjom gamingowym z gatunku horroru psychologicznego. Studio zostało założone w 2008 roku w Krakowie i od tego czasu zasłynęło z tworzenia gier o intensywnej atmosferze, głębokiej narracji i innowacyjnym podejściu do tematyki grozy.

Prezesem Bloober Team jest Piotr Babieno, ceniony w branży gamingowej i nie tylko za swoje podejście do biznesu. Dlatego właśnie w 2022 roku został jako pierwszy Polak w historii nagrodzony prestiżowym biznesowym wyróżnieniem CEO Today Global Awards, a strategia jego firmy została uznana za „unikalną w całym biznesie”. Dodatkowo Babieno jest postacią niezwykle zaangażowaną w rozwój branży gier w Polsce i na świecie, w ramach czego jego inicjatywa forum inwestycyjnego Games Invest Forum w zeszłym oku w Warszawie przyciągnęła przedstawicieli takich firm, jak Meta czy Microsoft.

To właśnie pod jego kierownictwem Bloober Team z małego studia zamieniło się w jednego z czołowych producentów gier z gatunku horroru, co przyczyniło się do wzrostu reputacji polskiego przemysłu gier na arenie międzynarodowej. Babieno jest również znany z tego, że z powodzeniem nawiązuje współprace z międzynarodowymi partnerami, co jest widoczne w produkcjach takich jak „Blair Witch” czy nadchodzącym „Silent Hill 2 Remake”.

Wobec barwnej historii i samej postaci prezesa Bloober Team, zapytałam Piotra Babieno o to, jak w praktyce wyglądają decyzje biznesowe podejmowanie w jego firmie. Rozmawialiśmy też o innych deweloperach w kraju i na świecie, fali zwolnień na rynku deweloperskim oraz zmianach kierunku studia i ich powodach. Co wyjawił mój rozmówca?

Anita Persona (Gra.pl): Bloober Team zmienił znacząco kierunek, w jakim będzie podążać zarówno w nowych produkcjach, jak i tworzeniu gier. Co jest powodem tej zmiany, a także jakie jest odnośnie tego podejście w kontekście strategii wertykalnej i horyzontalnej?

Piotr Babieno, prezes Bloober Team: Zacznę od tego, że od momentu, kiedy rozpoczęliśmy naszą działalność około 16 lat temu, de facto nie mieliśmy żadnej strategii. Chcieliśmy po prostu tworzyć gry. Musieliśmy się nauczyć, jak je robić i pierwsze lata zeszły nam na poszukiwaniu własnej tożsamości. Szukaliśmy pomysłu na siebie. Rok 2015, w którym wypuściliśmy „Basement Crawl”, to był moment, w którym nastąpił punkt zwrotny w historii firmy. Metaforycznie dotarliśmy do dna – stworzyliśmy grę, która była bardzo źle oceniana. Był to jednak moment odrodzenia. Punkt, w którym zaczęliśmy tworzyć strategię – strategię na siebie. Tym pomysłem było właśnie tworzenie horrorów psychologicznych i to robiliśmy w latach 2015-2023.

Natomiast już w okolicach 2018-2019 dostrzegliśmy, że produkty, które robimy, mają sufit sprzedażowy. W dodatku to sufit, do którego już dotarliśmy. Gracze obecnie nie są zainteresowani tylko i wyłącznie graniem w gry, które są oparte na environmental storytellingu, ale tym, aby jednak po prostu w głównej mierze „grać”. I to był ten moment, w którym podjęliśmy decyzję, że musimy się nieco zmodyfikować (bez zmiany naszej strategii długoterminowej). Co jednak należy zaznaczyć, wciąż nie zmieniamy strategii na horyzontalną i nadal pozostajemy deweloperem wertykalnym. Cały czas więc naszą specjalizacją i naszym DNA pozostaje horror. My pokazujemy strachy i lęki, które kryją się w naszej podświadomości. Siłą rzeczy nasze strachy nie zawsze są zwizualizowane. Naszym bohaterem jest więc metaforycznie nasz własny umysł, nasze własne lęki, które mamy w podświadomości.

Tworząc nowy rozdział naszej firmy, nie będziemy już jednak opowiadać naszych historii  przez environmental storytelling, ale przez akcję, czyli mechaniki, które są zrozumiałe dla większości graczy, bez względu na to, w jakie gry grają. Bo używamy języka zrozumiałego dla każdego gracza.

Jakie lekcje wynieśliście z wczesnych lat Bloober Team, które teraz wciąż wpływają na wasze decyzje biznesowe i dalsze plany?

Przede wszystkim, aby być właśnie wertykalnym deweloperem. W dzisiejszych czasach minął okres „omnibusów” wśród deweloperów. Uczymy się na błędach, czyli jeśli popełnimy je w poprzednich produkcjach, to jesteśmy w stanie potem owe aspekty znacznie ulepszyć. Dzięki temu też m.in. nieustannie udoskonalamy swoją formułę, czyli za każdym razem, kiedy tworzymy kolejną grę, to oczywiście bazujemy już na czymś, czego się nauczyliśmy, ale robimy to w sposób jeszcze bardziej zaawansowany. Nie chcemy odcinać kuponów. Każdy projekt musi być dla nas nowym wyzwaniem.

Natomiast chyba najbardziej istotny biznesowo element, to fakt, że wciąż docieramy do grupy odbiorców, która jest już nam znana. Czyli jesteśmy w stanie określić, kto jest naszym odbiorcą, w jaki sposób ten odbiorca się zachowuje i w jaki sposób spędza wolny czas. Dzięki temu skraca się sama droga i czas dotarcia do niego, a tym samym zmniejsza się istotnie koszt tworzenia kolejnej gry, m.in. w kontekście jej marketingu.

Żyjemy w czasach, w których mamy swoje bańki informacyjne, czyli każdy z nas ma jakąś swoją przestrzeń komunikacyjną i bardzo ciężko przedostać się do innej. Z każdym razem jak ktoś nas pyta o naszą konkurencję, to odpowiadam, że to nie jest nasza konkurencja, ale przyjaciele. Wszyscy razem poszerzamy tę naszą bańkę, a kiedy horror będzie jeszcze większym gatunkiem, to będzie to korzyścią zarówno dla nich, dla całego gatunku, jak i dla nas.

Skoro już jesteśmy w temacie konkurencji, czy też przyjaciół po fachu, to jakie z pana perspektywy są główne różnice między Bloober Team, jak również innymi twórcami z Polski, a międzynarodowymi. Pod względem podejścia właśnie do biznesowego tworzenia gier.

Mam taką refleksję, że przyglądając się w ostatnim czasie polskiemu rynkowi, jasno widać, że mieliśmy gorączkę złota. Gorączkę giełdową, w ramach której na przykład prawnik czy doradca chciał stworzyć swoją spółkę gamingową, bo branża gier oznaczała łatwy zysk. W tej chwili to się jednak zmienia i gry stają się nieinwestowalne dla większej części rynku, a przechodzimy do nowych gorączek  – na przykład AI czy do systemów zbrojeniowych, co samo w sobie budzi zdumienie i jest równie straszne. Natomiast wydaje mi się, że tym elementem, który jest dla nas kluczowy, jest to, że my się specjalizujemy. Jak spojrzymy na największe polskie spółki, które osiągnęły sukcesy, to mamy m.in. CD Projekt RED, czyli RPG, Techland i otwarte światy, 11 bit studios i ich meaningful games, czy też Bloober Team, więc horrory. Ten wspólny mianownik jest dla tych wszystkich spółek właśnie taki, że my dokładnie wiemy, gdzie zmierzamy i co jest sednem naszej działalności.

Patrząc na to, jacy ludzie przychodzą do Bloober Team do pracy, z jakimi partnerami współpracujemy, czy patrząc, w jaki sposób jesteśmy postrzegani przez Hollywood i branżę komiksową, to można zauważyć, że nasza marka jest jednym z pierwszych skojarzeń, gdy ktoś myśli o horrorze. Myślę, że to jest sukces – żeby wykroić sobie kawałek tortu i zostać królem niszy, a także, aby to miejsce poszerzać oczywiście, bo wtedy jesteśmy w stanie docierać do znacznie większej liczby graczy.

Natomiast uważam, że poza tym elementem marketingowym i finansowym, jest jeszcze ta warstwa wartości, którą my, jako firma, budujemy. Od wielu lat mówiłem zarówno naszym pracownikom, jak i naszym akcjonariuszom, że Bloober Team to nie jest przygoda tylko na kolejny projekt. To nie jest również przygoda na kolejne kwartały dla naszych akcjonariuszy. Bloober Team jest spółką, którą budujemy z myślą o dziesięcioleciach. Chcemy stworzyć taką firmę, która będzie bardzo trwała i będzie miała bardzo mocne fundamenty. Żeby to natomiast zrealizować, musimy stawiać przede wszystkim na wartości moralne, które my, jako firma, mamy, które wyróżniają nas zarówno na rynku biznesowym, ale i wewnętrznie dla naszych pracowników. Drugim punktem jest to unikalne DNA. Jeżeli idziemy na kolejny film Finchera czy Nolana, to wiemy, czego się spodziewać i my chcielibyśmy, aby nasi odbiorcy mieli to samo poczucie w przypadku naszych nowych gier.

Z tej perspektywy jesteśmy więc zupełnie odmienną firmą niż zdecydowana większość – zawsze myślimy o przyszłości i naszym celu strategicznym.

Z mojego punktu widzenia kluczowe jest również, żeby nasi pracownicy chcieli być z nami na lata, bo ja często mówię, że „z niewolnika nie ma pracownika”. Jakkolwiek sobie umów nie zapiszemy z naszymi pracownikami, jeżeli oni nie będą zadowoleni, to znajdą sposób, żeby z nami nie pracować. Ja jestem szczególnie dumny, że Bloober Team jest jedną z niewielu spółek średniej i dużej wielkości w tej części Europy, która ma jedną z najmniejszych rotacji pracowników w porównaniu do innych deweloperów. To świadczy o tym, że szanujemy tych ludzi i staramy się być dla nich partnerami kreatywnymi. Oni nie tylko są pracownikami, ale partnerami, którzy podpisują się pod naszymi grami jak pod swoimi. Czyli razem tworzymy tę wartość, którą mamy nadzieję, będziemy mogli budować przez te lata.

Jestem prezesem, który nie chce tworzyć spółki bazującej na sobie tylko na fundamentach wartości. Oczywiście jestem frontmanem i w jakiś sposób muszę się wypowiadać, natomiast mimo to chcemy stworzyć spółkę, która będzie niezależna od zawirowań, bez względu na to, kto będzie nią zarządzał. Każdy projekt to dla nas nie odcinanie kuponów, tylko właśnie kolejny krok do celu, którym jest stanie się najbardziej liczącym się horror housem na świecie.

No właśnie, Bloober Team stosuje model zatrudniania pracowników na stałe. Podczas gdy wielu deweloperów często zatrudnia „do projektów”. Zastanawialiście się kiedyś, żeby może zmienić trochę to podejście i też do jakiegoś projektu zatrudnić po prostu tymczasowo ludzi? Czy jednak trzymacie się tego, że „nasi ludzie to nasi ludzie” i tutaj mamy taki zgrany zespół, którego nie chcemy zmieniać?

Osobiście jest mi dużo bliżej do tego, żeby tworzyć zespół, jak Manchester United za czasów sir Aleksa Fergusona. To znaczy przede wszystkim zespół. Oczywiście są w nim gwiazdy, natomiast liczy się przede wszystkim zespołowość. Wydaje mi się, że wszyscy u nas w firmie to rozumieją i dzięki temu nie mamy tego właśnie „odchodzenia po projekcie”, gdyż pracownicy branży gier wideo, i w ogóle w branżach kreatywnych, przychodzą obecnie częściej „do projektu” niż do firmy.

Naszym projektem jest natomiast Bloober Team jako całość i marka, którą tworzymy. Dlatego każdy nowy element to jest kolejny krok i jak kończymy dany projekt albo jesteśmy na etapie jego doszlifowywania, to zespoły już rozmawiają wewnętrznie, jaki kolejny projekt razem będziemy robili. Wydaje mi się, że to taka atmosfera, którą właściwie ciężko znaleźć na rynku, obserwując konkurencję. Każda firma ma swoje DNA, ale wydaje mi się, że to należące do Bloober Team jest szczególnie unikalne.

Obecnie branża gamingowa stoi w obliczu gigantycznej fali zwolnień i praktycznie nie ma deweloperów, którzy by nie zwalniali pracowników. Tymczasem ze strony Bloober Team takich sygnałów nie ma. Czy tak ma się utrzymać i czy faktycznie umknęliście przed tym, a tym samym nie zamierzacie dokonywać restrukturyzacji zatrudnienia?

Teraz jesteśmy zupełnie inną firmą niż tą przed „Silent Hill 2 Remake”. Współpraca z Konami i ogólnie z rynkiem japońskim, dała nam zupełnie nowe spojrzenie. Kiedy rozpoczynaliśmy, zastanawialiśmy się, w jaki sposób lepiej się komunikować. Jeden z moich znajomych powiedział mi wtedy „słuchaj, wy nie rozumiecie jednej rzeczy, że my jako świat zachodni mamy jako deweloperzy gier dwa cele, a są nimi czas i budżet, ewentualnie oceny danej gry, czyli to jest cel, do którego zmierzamy. Natomiast dla Japończyków tym elementem kluczowym nawet bardziej niż sam cel, jest droga. Doskonale to zrozumieliśmy i wydaje mi się, że dzięki temu jesteśmy firmą, która stoi po części po stronie zachodniej, a po części po stronie wschodniej, wobec czego oba te aspekty mają dla nas obecnie równie duże znaczenie. To również wyróżnia Bloober Team na tle rynku.

Wracając do zwolnień – pamiętam sytuację, gdy nieżyjący już prezes Nintendo – Satoru Iwata, po nieudanej premierze jednej z konsol dostał propozycję od akcjonariuszy, żeby zmniejszyć zatrudnienie, gdyż zmiana wskaźników będzie wyglądała lepiej na giełdzie i kurs akcji powinien się utrzymać na odpowiednim poziomie. On jednak powiedział: „słuchajcie, jeżeli chcecie kogokolwiek zwolnić, to zwolnijcie mnie, ale nie moich ludzi”. Dlaczego? Ponieważ nawet jeśli zwolnimy tylko 5% naszego składu, to pozostałe 95% będzie żyło w strachu, że w przyszłości ich też spotka taki los. To był taki moment, w którym stwierdziłem, że taką właśnie firmę chciałbym prowadzić. Firmę, w której jeżeli zatrudniamy ludzi, to dajemy im ten komfort. Jeżeli coś się będzie działo złego, to my o nich zadbamy. Nie powiem, to nie jest łatwy rynek dzisiaj, bo patrząc na to, co się dzieje, jak wydawcy kasują projekty, jak tną budżety, jak mimo wszystko, dużo trudniej jest robić gry, niż robiło się kiedyś, to z pewnością nie jest to łatwe.

Naszym celem jest to, aby nasi pracownicy czuli się spokojnie, komfortowo i tak długo, jak ja będę prezesem, będę o to dbał. Czy mi się uda przejść suchą stopą po wzburzonym morzu biznesowym? Wierzę, że fundamenty, które postawiliśmy, są silniejsze niż nawet silne zjawiska ekonomiczne.

Natomiast celem na pewno nie jest pójście, tylko i wyłącznie w kierunku tego, aby osiągnąć idealne wskaźniki finansowe. Tak jak powiedziałem, patrzymy w przyszłość, a wiemy, że aby tę przyszłość osiągnąć w upragnionym przez nas kształcie, to potrzebujemy ludzi zaangażowanych, których głowy nie będą zawracane przez zawirowania. Dlatego też danie poczucia bezpieczeństwa jest w naszej branży tak istotne  – szczególnie teraz. To nie koszt. To długoterminowa i bardzo opłacalna inwestycja.

To wszystko w sytuacji, gdy wielu deweloperów jest teraz raczej wchłanianych przez większe konsorcja, a tymczasem Bloober Team wciąż pozostaje zupełnie niezależnym studiem. Czy był jednak taki moment, w którym zastanawialiście się, czy nie poszukać większego inwestora, który mógłby nawet ewentualnie przejąć pakiet większościowy firmy?

Od 2015 roku, kiedy postawiliśmy na tą strategię horroru, mamy naprawdę zdrowy cash flow. Możemy spokojnie patrzeć w przyszłość (nomen omen) bez lęku. Nie było więc takiego momentu, w którym zastanawialiśmy się, aby oddać kontrolę na rzecz tego, aby pozyskać środki.

Oczywiście prowadzone były rozmowy właścicielskie – mieliśmy przegląd opcji strategicznych, w ramach których rozmawialiśmy na temat tego, czy możemy mieć partnera, który będzie nas wspierał, aby ten nasz cel strategiczny, czyli zostanie liderem rynku horrorowego na świecie, osiągnąć. W pewnym momencie odpowiedzieliśmy jednak sobie, że to, abyśmy byli niezależni, jest dla nas najlepsze. Stąd też przeszliśmy na Główny Rynek GPW z New Connect, bo w pewien sposób daje on nam większe możliwości, aby tę niezależność utrzymywać. Nie szukamy więc kogoś, kto nas „w całości kupi”.

Powiem więcej, w zeszłym roku dokonaliśmy akwizycji, czyli pierwszego działania M&A w naszej historii, gdzie pozyskaliśmy udziały większościowe studia Played With Fire. Pewnie będziemy robić podobne kroki w przyszłości. W momencie, kiedy pracujemy z jakimiś partnerami i widzimy, że razem jesteśmy w stanie osiągnąć więcej, niż samodzielnie rozważamy takie opcje. Kluczem jest to czy patrzymy w podobnym kierunku i dzielimy podobne wartości, a nie czy jest to inwestycyjna okazja. To nie jest sedno naszej działalności. Istotą jest to, byśmy zostali liderem horroru. Wszystkie nasze działania są więc podporządkowane temu celowi.

Nigdy nie mówimy nigdy, bo różne rzeczy w biznesie mogą się wydarzyć, natomiast dzisiaj nasza niezależność jest przez nas bardzo mocno pielęgnowana.

Jeśli chodzi o niezależność, to kluczowe w jej zachowaniu są fundusze. Wobec tego ciekawi mnie, jakie są główne źródła przychodów Bloober Team: czy to jest stricte sprzedaż, czy także inwestycje?

U nas to jest tylko i wyłącznie sprzedaż. Jeżeli chodzi o inwestycje, to gdy inwestujemy w spółki, to z myślą o tym, że to jest możliwość do rozwinięcia naszej działalności. Tym samym nie pozyskaliśmy Played With Fire  po to, żeby później ich odsprzedać. To nie jest nasz core działalności. Naszym fundamentalnym celem jest tworzenie jak najlepszych gier, a jeżeli inwestujemy, to tylko i wyłącznie po to, aby zwiększyć nasze możliwości w sposób organiczny. Czyli nie dlatego, że pojawia się niższa cena, bo „ktoś krwawi” i można coś taniej przejąć, tylko właśnie dlatego, że widzimy, że razem jesteśmy w stanie zrobić coś więcej. Tak tworzy się moim zdaniem długoterminowe wartości.

W takim razie, jak wygląda finansowanie poszczególnych projektów? Szczególnie w przypadku tak dużych, jak Silent Hill 2 Remake?

Silent Hill 2 to jest to akurat marka należąca do japońskiego partnera, w związku z tym część finansowa była po ich stronie i my kosztów ze swojej strony nie ponosiliśmy. Jesteśmy trochę agnostyczni, jeżeli chodzi o sposób wydawania gier. Możemy to robić samodzielnie, możemy zrobić z partnerami, czyli możemy to ryzyko brać na siebie, a możemy to ryzyko również dzielić z wydawcą i później dzielić się z nimi zyskami. Wychodzę z założenia, że zawsze patrząc na grę, zastanawiam się, co jest najlepsze dla tego projektu, czy jesteśmy w stanie go wydać samodzielnie, czyli mamy na tyle środków, ale również na tyle wiedzy i umiejętności, żeby ten projekt sprzedać.

Jeżeli natomiast w danym przypadku z wydawcą jesteśmy w stanie zarobić znacznie więcej, to oczywiście będziemy zastanawiali się nad takim rozwiązaniem. Dlatego właśnie robimy dwa projekty jednocześnie, a nie jeden. Chcemy stać na dwóch nogach i nie dać możliwości, aby jakakolwiek sytuacja na rynku spowodowała, że będzie nam ciężej i że to może być znak zapytania do dalszego funkcjonowania firmy.

Na koniec jeszcze doprecyzowanie kwestii finansowania, a mianowicie, czy korzystacie w trakcie finansowania i planowania budżetu z jakiegoś rodzaju grantów, czy funduszy europejskich?

Tak. Sądzę, że jesteśmy jednym z liderów, jeżeli chodzi o pozyskiwanie grantów unijnych. Wynika to z tego, że już jakiś czas temu przekreśliliśmy takie koniunkturalne podejście, że jeżeli pojawiają się granty, to trzeba po nie sięgać. Wychodzimy z założenia, że my robimy swoje i jak wspomniałem, dla nas każdy projekt musi być nowym krokiem, czy to będzie nowa mechanika, czy nowy sposób budowania gry. To wszystko bazuje na tym, gdzie my chcemy jako firma dalej iść.

W związku z tym z założenia tworzymy dużo prac B+R i mamy bardzo rozbudowany oddelegowany do tego zespół.  Robimy to, by zastanawiać się, co będzie w przyszłości istotne na rynku gier. Jednocześnie jednak testujemy różne metody i jeżeli widzimy, że jest to jakiś duży projekt w zakresie B+R, który będziemy tworzyli, to w tym momencie zastanawiamy się, czy są jakieś dofinansowania, które nam do tego pasują. Natomiast odwrotnie nie, nie aplikujemy o granty, tylko dlatego, że granty są, tylko aplikujemy o granty dlatego, że taki projekt robimy. Jeżeli więc otrzymujemy dofinansowanie, to jest to dodatkowy bonus dla firmy i dla akcjonariuszy, a nie zmiana obranej strategii. Wszystko to ma pomóc nam realizować nasz długoterminowy plan.

W 2023 roku Bloober Team osiągnął przychody ze sprzedaży na poziomie 89,4 mln zł, co oznacza wzrost o 54% w porównaniu do 2022 roku. Zysk netto spółki wyniósł 4,31 mln zł, a zysk operacyjny wzrósł o 97%, osiągając 6,15 mln zł. Na poziomie skonsolidowanym grupa kapitałowa Bloober Team uzyskała sprzedaż na poziomie 94 mln zł.

Warto zaznaczyć, że te wyniki są efektem przygotowań do większych premier, jak „Silent Hill 2”, nad którym pracują wspólnie z Konami​. Jeśli chodzi o wycenę giełdową, to 23 sierpnia 2024 r. wartość giełdowa spółki Bloober Team wyniosłaokoło 447 milionów złotych i wynik ten systematycznie rośnie z roku na rok. Od momentu debiutu na giełdzie papierów wartościowych w Warszawie, wycena ich akcji wzrosła 10 razy – wtedy wynosiła nieco ponad 2 zł, teraz ponad 23 zł. To pokazuje, jak firma efektywnie zwiększa swoją wartość przez ostatnie lata.